W jaki sposób zagraniczna zdolność produkcyjna ogranicza ryzyko w łańcuchu dostaw?

Dywersyfikacja produkcji zagranicznej w celu wzmocnienia odporności łańcucha dostaw

Strategiczna rola globalnej produkcji i dywersyfikacji pozyskiwania

Gdy firmy rozprowadzają swoje procesy produkcyjne i łańcuchy dostaw na różne regiony świata, nie są tak zależne od jednego rynku i mogą nadal funkcjonować, nawet gdy gdzie indziej wystąpią problemy. Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Gartnera w zeszłym roku, przedsiębiorstwa działające przynajmniej w trzech różnych krajach odbijały się od zakłóceń o około 43 procent szybciej niż te, które skupiały wszystko w jednym miejscu. Taka dywersyfikacja pomaga zarządzać ryzykiem na wiele sposobów. Na przykład firmy mogą korzystać z niższych kosztów siły roboczej w niektórych regionach, jednocześnie omijając potencjalne problemy handlowe. Wystarczy spojrzeć na największe firmy technologiczne – wiele z nich pozyskuje komponenty z takich miejsc jak Azja Południowo-Wschodnia, Meksyk czy Europa Wschodnia. Taka konfiguracja pozwala im zachować ostrożność wobec niestabilności politycznej, nie oferując przy tym zbyt wiele pod względem kosztów produkcji.

Balansowanie między dywersyfikacją dostawców a efektywnością operacyjną

Przedsiębiorstwa osiągają optymalny balans poprzez umowy dwustronnego zaopatrzenia, wykorzystując głównych i rezerwowych dostawców kluczowych materiałów, jednocześnie utrzymując strategiczne zapasy buforowe. Badanie przeprowadzone w 2022 roku przez MIT ujawniło, że organizacje łączące te strategie zmniejszyły braki w dostawach o 58%, nie zwiększając przy tym kosztów magazynowania.

Ocena ryzyka w projektowaniu wielokrajowej sieci dostaw

Analiza danych dotyczących ryzyka konkretnych krajów pomaga firmom w podejmowaniu lepszych decyzji na temat alokacji mocy produkcyjnych za granicą. Spójrzmy na dane: obszary z wieloma opcjami transportowymi doświadczają o około 27 procent mniej zakłóceń niż miejsca polegające tylko na jednej głównej trasie, według badań Banku Światowego z zeszłego roku. Duże korporacje stają się dziś coraz sprytniejsze w tej kwestii. Przeprowadzają symulacje z wykorzystaniem modeli predykcyjnych, aby sprawdzić, co się stanie, gdy wzrosną cła, pracownicy strajkują lub Matka Natury rozszala się w wyniku ekstremalnych zjawisk pogodowych. Dopiero po przeanalizowaniu wszystkich tych scenariuszy podejmują decyzje o inwestycji w nowe obiekty produkcyjne. Takie podejście pozwala tworzyć łańcuchy dostaw odporno na nieoczekiwane problemy i nie ulegające całkowitemu załamaniu.

Przenoszenie produkcji w celu ograniczenia zakłóceń geopolitycznych, środowiskowych i ekonomicznych

Reagowanie na niestabilność geopolityczną poprzez przenoszenie produkcji za granicę

Około 43 procent osób zarządzających łańcuchami dostaw rozważa przeniesienie produkcji ze względu na sytuację polityczną na świecie. Od 2022 roku obserwujemy powstawanie nowych fabryk w takich miejscach jak Wietnam, Indie i Meksyk, zamiast w tradycyjnych lokalizacjach. Przenoszenie działalności produkcyjnej poza obszary zagrożone wojnami handlowymi lub sankcjami ma sens dla firm dążących do stabilności. Weźmy na przykład branżę motoryzacyjną. Niektóre firmy zmniejszyły czas dostaw o około 12–18 dni, organizując linie produkcyjne rezerwowe w Turcji i Tajlandii podczas nasilającej się wymiany cła między Europą a Azją. Oczywiście istnieje pewien haczyk. Choć produkcja bliżej rynku docelowego może mieć swoje zalety, wiąże się również z wyższymi kosztami przestrzegania przepisów. Zarządzanie dwoma różnymi regionami produkcyjnymi zazwyczaj zwiększa koszty operacyjne o około 6–9 procent, ale według badań McKinsey z zeszłego roku podejście to redukuje problemy z dostawami o około 34%. Zrealizowanie tych przeniesień poprawnie nie jest jednak łatwe. Firmy potrzebują skutecznych systemów monitorowania ryzyka w czasie rzeczywistym oraz regularnych audytów dostawców, aby zapewnić utrzymanie standardów jakości i celów środowiskowych po przeniesieniu produkcji.

Near-Shoring i Friend-Shoring: Strategiczne modele dla bezpiecznych łańcuchów dostaw

Near-Shoring kontra On-Shoring w strategiach łańcucha dostaw w Ameryce Północnej

Coraz więcej firm przenosi swoje produkcje bliżej domu, korzystając z modelu near-shoring, lub całkowicie przywożąc ją z powrotem dzięki strategii on-shoring, starając się budować silniejsze łańcuchy dostaw. Zgodnie z najnowszym badaniem firmy Kearney z 2024 roku, około dwie trzecie producentów w Ameryce Północnej preferuje opcje near-shoring, ponieważ oferują one najlepsze cechy obu rozwiązań – zarówno pod względem lokalizacji, jak i kosztów. Praca w Meksyku pozostaje przystępna cenowo, jednocześnie skracając drogie długodystansowe przesyłki przez oceany. Jednocześnie zaobserwowano wyraźny wzrost liczby firm decydujących się na produkcję półprzewodników i urządzeń medycznych bezpośrednio w Stanach Zjednoczonych. Ma to sens, biorąc pod uwagę różne zachęty oferowane przez Waszyngton, w tym programy w ramach ustawy CHIPS, które specjalnie wspierają lokalną produkcję chipów.

Przyjazne outsourcingowanie i jego wpływ na decyzje dotyczące produkcji za granicą

Trend tzw. przyjaznego outsourcingowania, oznaczający współpracę z krajami, z którymi mamy dobre stosunki polityczne, staje się coraz ważniejszy dla firm, które muszą radzić sobie z różnymi sporami handlowymi i ograniczeniami dotyczącymi eksportu. Weźmy na przykład firmy z branży obronnej – zaczynają one pozyskiwać rzadkie metale ziem rzadkich z Australii zamiast z Chin, aby zmniejszyć ryzyko w przypadku wprowadzenia sankcji. Zgodnie z raportem Supply Chain Resilience Report za 2024 rok, przejście na łańcuchy dostaw oparte na współpracy z sojuszniczymi krajami skróciło czasy oczekiwania o około 18% w produkcji sprzętu elektronicznego. Istnieje jednak pewien haczyk. Firmy muszą dokładnie analizować swoich dostawców, ponieważ skupienie się wyłącznie na jednym przyjaznym kraju może stworzyć nowe problemy, jeśli coś pójdzie nie tak – na przykład strajk pracowników czy zamknięcie dróg z powodu warunków atmosferycznych lub prac remontowych.

Przejście do modeli Just-in-Case poprzez zagraniczną zdolność produkcyjną i wielokrotne źródłowania

Od Just-in-Time do Just-in-Case: Rola magazynowania zagranicznego i buforów produkcyjnych

72% producentów obecnie łączy efektywność Just-in-Time (JIT) z odpornością Just-in-Case (JIC) poprzez inwestycje w zagraniczne moce produkcyjne (GT Review 2024). Takie hybrydowe podejście minimalizuje podatność na zakłócenia ujawnione podczas pandemii, kiedy modele JIT z jednym dostawcą napotkały opóźnienia dostaw trwające od 3 do 6 miesięcy. Bufory zagranicznej produkcji pozwalają firmom na:

• Utrzymywanie zapasów na poziomie 30–45 dni kluczowych materiałów w strategicznych regionalnych centrach
• Zwiększanie produkcji o 20–35% w przypadku awarii dostawców dzięki wcześniej zweryfikowanym fabrykom rezerwowym
• Redukcję zmienności czasu realizacji o 18% w porównaniu z systemami JIC opartymi wyłącznie na krajowej produkcji

Chociaż JIC wymaga o 15-25% wyższego kapitału obrotowego, modele finansowania zapasów zagranicznych obecnie łagodzą napięcie płynności poprzez magazynowanie komisuowe i umowy odroczenia opłat celnych.

Wielokrotne źródłowe zaopatrzenie jako filar planowania awaryjnego łańcucha dostaw

Zdywersyfikowane sieci dostawców zapobiegają średnim stratom w wysokości 740 tys. USD spowodowanym awariami jednego źródła (Ponemon 2023). Wiodące przedsiębiorstwa stosują:

1. Wielopoziomowe zaopatrzenie: 60% objętości od głównych partnerów zagranicznych, 40% podzielone między dostawców drugorzędnych/wtórnych
2. Specjalizacja regionalna: Komponenty wysokiej precyzji z Niemiec, materiały sypkie poprzez partnerstwa Wietnam-Meksyk
3. Synchronizacja certyfikacji: 85% skrócony czas wdrażania dzięki wcześniejszej audycie alternatywnych dostawców

Badanie branży motoryzacyjnej z 2024 roku wykazało, że zakłady stosujące strategie pozyskiwania surowców z wielu krajów skróciły czas odzysku po kryzysie z 14 tygodni do 19 dni. Takie podejście okazało się kluczowe, gdy powodzie w Tajlandii przerwały 38% światowej produkcji dysków HDD, a dostawcy dwustronni ograniczyli wpływ na przychody do mniej niż 4%.